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Una estrategia para romper desigualdades

El Ayuntamiento avanza en medidas de calado. En los últimos meses, formación a Policía y equipo de Gobierno o consolidación de la experiencia piloto en Deportes.

De izquierda a derecha: Lorena Chamizo, Rosa María Recarte, Pilar Jiménez, Mario Fernández y Rocío Lleó, integrantes de la Unidad Transversal de Género, grupo promotor de la Estrategia de Transversalización.
De izquierda a derecha: Lorena Chamizo, Rosa María Recarte, Pilar Jiménez, Mario Fernández y Rocío Lleó, integrantes de la Unidad Transversal de Género, grupo promotor de la Estrategia de Transversalización.

Sucedió el 17 de marzo de 2019. Jornada final de liga. Primera división. Sobre el campo, Atlético de Madrid y Barcelona. Estadio Wanda Metropolitano. Más de 60.700 entradas vendidas. Todo un récord. Afición, titulares, publicidad y todo lo que entraña un evento deportivo de calado. La grada, llena y salpicada de pancartas de ánimo. La zona ‘vip’, en cambio, vacía. 22 mujeres se disputaban el último partido de la máxima competición nacional de su disciplina, esa que aún lleva apellido: fútbol femenino.

El interés histórico que respaldó aquel acontecimiento no fue un hecho aislado. Forma parte de una tendencia que cada vez mira más al deporte de competición que protagonizan mujeres y que sólo ha encontrado freno en la pandemia del coronavirus que hace meses vació todos los estadios. Pero mientras regresa el público a estas competiciones, el primer efecto de la visibilidad ya se ha creado: la formación de referentes que rompan roles de género.

En Rivas, el Ayuntamiento avanza también en esa ruptura. Desde hace seis años trabaja la Estrategia de Transversalización de Género, un compendio de medidas e instrumentos para corregir desigualdades en todos los ámbitos de la gestión municipal. En los últimos meses, y pese al contexto sanitario mundial, se han podido desarrollar algunas acciones, como sesiones formativas a agentes de policía y a miembros de jefaturas municipales y del equipo de gobierno. Además, desde el área de Recursos Humanos se actualiza la situación de la plantilla en el Consistorio, para conocer qué puestos ocupan mujeres y hombres, y saber dónde se producen las brechas. El objetivo último de la actualización de este diagnóstico es la elaboración del Plan de Igualdad, una medida exigida en el Real Decreto ley 6/2019.

“Lo interesante de la Estrategia es el momento en el que se encuentra. El nuevo equipo de Gobierno [formado por IU-Equo-Más Madrid, PSOE y Podemos] inicia un proceso continuado en el tiempo de asesoramiento con un plan específico a desarrollar por parte de las jefaturas. Ese es el espíritu del año que comienza. Trabajar más el entramado institucional que tiene que sostener la Estrategia de Transversalidad de Género”, explican Ángeles González y Ana Chillida, de Likadi, la consultora de género que asesora al Ayuntamiento para implantar estas medidas.

Ese entramado institucional lo nutre de manera voluntaria personal de la plantilla municipal. Trabajadoras y trabajadores que dedican horas y esfuerzo a proponer acciones, difundirlas y evaluarlas. Una dedicación que se desarrolla entre comisiones y grupos de trabajo temáticos formados por representantes de distintas concejalías y áreas del Ayuntamiento. De esta forma, la labor en el marco de la Estrategia va calando, permeando capa a capa en toda la organización municipal, y generando cambios también hacia afuera. “La gente debe saber que la manera de gestionar la política pública no es neutra. El horizonte no es solo transformar la organización, sino impactar en la población desde la aplicación de la perspectiva de género en todas las acciones municipales”, aclaran González y Chillida.

DEPORTES, LA PRUEBA DE FUEGO
Ese modelo de gestión que incorpora la igualdad en cada medida tiene su versión ampliada en la Concejalía de Deportes del Ayuntamiento. Desde febrero de 2018, se ensayan todas las acciones de la Estrategia en una experiencia piloto, entre ellas, aplicar el lenguaje inclusivo a las comunicaciones con su público usuario, incorporar cláusulas de igualdad en subvenciones, convenios y contratos o desagregar por sexo los datos de la participación en los eventos deportivos. También se han creado rankings femeninos en disciplinas en las que solo participaban hombres y se han organizado citas deportivas dentro de la programación de las campañas de sensibilización de Marzo Mujeres o contra las violencias machistas.

Cristina Gómez del Pulgar y Nacho Díaz Coya, integrantes de dicha concejalía, trabajan de manera voluntaria en estas acciones junto a otros miembros de la plantilla de Deportes como Adela López, Luis Miguel Gallego y César Doblas. Una de estas iniciativas, la obtención de datos desagregados, ha configurado el mapa de la desigualdad en la actividad deportiva, revelando dónde se producen la brechas, en qué disciplinas deportivas y horarios. Uno de estos puntos de escape se produce en los Juegos Deportivos Municipales Infantiles, que comprenden fútbol, baloncesto, hockey, voleibol, béisbol, sófbol y fútbol sala. La presencia de niñas de hasta 12 años en estos juegos es notable, aunque descendente cada curso. Y, a partir de la categoría infantil (12 a 14 años), la participación femenina cae en picado.

“Diseñar diferentes propuestas de transformación que nos ayuden a establecer un modelo de gestión pública deportiva al servicio de la no discriminación y del avance de la igualdad real y consolidar la inclusión de la perspectiva de género y la estrategia de transversalidad en todos los entes (personal, asociaciones, cubes, etc) procesos y programas de la Concejalía de Deportes son los dos objetivos que perseguimos para lograr cerrar estas brechas de género”, explican Gómez del Pulgar y Díaz Coya.

Así, el cumplimiento de estos objetivos pasa por cuidar todas las imágenes y difusiones gráficas relacionadas con el deporte municipal; promover el ejercicio en su condición física y de aprendizaje en el ámbito deportivo municipal de mujeres y hombres; reflexionar sobre el modelo existente de gestión pública al servicio de la no discriminación; trabajar de forma individual el uso del lenguaje inclusivo e incorporar las cláusulas de igualdad en subvenciones, convenios, pliegos técnicos y contratos.

Un ejemplo de este último punto se justifica en el artículo 202 de la Ley de Contratos del Sector Público, que establece la obligación de incluir, al menos, una condición especial de ejecución del contrato de carácter social, medioambiental o de otro orden. Y, en Deportes, una de esas condiciones establece que “no deberá existir discriminación salarial entre hombres y mujeres de la plantilla que ejecute el contrato”. Otra, pendiente aún de ser valorada por el departamento municipal de Contratación, propondrá “valorar cuantitativamente de manera positiva a aquellas ofertas presentadas por empresas, entidades licitadoras, clubes o asociaciones que utilicen un lenguaje inclusivo y no discriminatorio”.

Además, desde Likadi apuntan también a los equipos directivos de los clubes deportivos: “Se debe estimular la participación directa de mujeres no solo jugando, si no en la toma de decisiones. Si estuvieran ahí cambiarían las condiciones deportivas”.

UN TRABAJO PROGRESIVO
Con todo, a la Estrategia de Transversalización le queda andadura, ya que se trata de “procesos lentos” y “no siempre visibles cuando se habla cambiar la cultura organizacional hacia horizontes más transparentes y democráticos que permitan que la ciudanía se reconozca en las políticas de su Ayuntamiento”, concluyen González y Chillida.

Para Mónica Carazo, vicealcaldesa, concejala de Deportes y responsable política del proyecto, la Estrategia deja “una gran satisfacción por la eficacia de las actuaciones puestas en marcha para la integración de la perspectiva de género en los procesos habituales de trabajo y en la política de Deportes, diseñándose materiales y herramientas que han sido valoradas de utilidad entre la plantilla y, por tanto, eficaces en su misión de mejorar los procedimientos habituales de trabajo. Sin embargo, la verdadera finalidad de la Estrategia va más allá de interponer los medios, y quiere llegar a los fines: evidenciar transformaciones en los procedimientos de gestión. Para ello será fundamental fortalecer la comunicación de las estructuras y la interiorización de sus diferentes funciones”, defiende.

“Cuando hablamos de generalizar el cambio cultural nos referimos a que desde las más altas estructuras del Ayuntamiento se asume un compromiso como motor de impulso. Por ello, es necesario continuar estableciendo los mecanismos necesarios para dar el salto hasta hacer de la igualdad una prioridad indiscutible de la organización”, añade.

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